Por qué los directivos de empresas también necesitan un tutor

elEconomistaAmérica.com | Argentina - 9:21 - 21/03/2016
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    Reunion635.jpgTambién los CEOs necesitan de un tutor para tomar mejores decisiones, aunque no cualquiera puede serlo.

    Algunos los llaman terapeutas, otros tutores o simplemente colegas de confianza. Lo cierto es que ya no es una rareza que los CEOs y otros altos mandos de empresas se sometan a 'sesiones' de análisis personal como administradores. De hecho, no solo se trata de una cuestión personal, sino que esta práctica también puede beneficiar a las empresas que dirigen. Así lo explica Suzanne de Janasz, profesora de la Universidad de Seattle, y Maury Peiperl, de la Cranfield School of Management, en un artículo publicado en la prestigiosa revista Harvard Business Review, al que se refieren en el sitio Multitaskers.

    Janasz y Peiperl realizaron un estudio sobre el tema, según el cual un 71% de los CEOs y otros directores entrevistados aseguran que haber participado de charlas de tutelaje hicieron que mejoren la performance de sus empresas en algún nivel. Además, reconocieron que el "mentoring" de alto nivel les permitió tomar mejores decisiones, satisfacer mejor a los accionistas y evitar errores en su conducción. En una entrevista exclusiva con el sitio Multitaskers, los profesores respondieron de qué se trata la tendencia.

    Ante la primera pregunta sobre cuáles son los principales descubrimientos de su investigación sobre el tutelaje para los CEO, los especialistas aseguran en un principio que "antes no había investigaciones sobre el tutelaje de los CEO, posiblemente debido a la creencia errónea en que los CEO no tenían mentores -dada su función en la cima de sus organizaciones- ni los necesitaban" y luego afirman que lo que lograron revelar fue que "algunos CEO de grandes empresas (por ejemplo, de compañías en el índice FTSE 100) no sólo utilizaban mentores, sino que también se beneficiaban muchísimo con ellos. Tener un mentor creíble ya haya "estado ahí" ?como administrador exitoso de una empresa compleja y de gran tamaño y/o miembro de las juntas de organizaciones similares? tenía un impacto importante en la competencia y la confianza de los alumnos que eran CEO o estaban cerca de serlo", por lo que confirma entonces que "priorizaban mucho ese tipo de apoyo, se hacían tiempo para tener encuentros regulares cara a cara precedidos de una agenda y preparación relevante. Los mentores prestaban su apoyo contando historias (éxitos y fracasos), actuando como cajas de resonancia y socios de sparring y aportando su opinión sobre lo que veían y leían en las noticias".

    Por otra parte, destacan que "muchos de los alumnos a los que entrevistamos confesaron que antes de entablar relaciones de tutelaje formal, nunca habían tenido mentores", pero confirman luego, que al indagar más, "quedó claro que en la mayoría de los casos sí habían tenido mentores? pero no habían etiquetado el proceso de esa manera porque la tutela era informal: se transmitía por medio de conversaciones casuales con colegas, charlas en el campo de golf, discusiones en reuniones de la junta y eventos de la industria". Bajo la misma línea, los profesionales de la Universidad de Seattle y de la Cranfield School of Management, sostienen que algunos "insistieron en que nunca habían tenido mentores y también se mostraron indispuestos a que se los citara como CEO con mentores en nuestro informe, lo que sin duda es un efecto colateral del estigma que existe. Además, descubrimos que los mentores también se beneficiaban. Ellos mencionaban lo que habían aprendido (de los diversos antecedentes, experiencias y capacidades de los alumnos y la necesidad de mantenerse vigentes), el compromiso con los líderes fundamentales de hoy y el impacto en ellos".

    Todos necesita uno

    Todos los CEOs, sin importar de dónde sea, ya sea de grandes multinacionales o pequeñas y grandes empresas, necesitan un mentor. Y así, parece confirmarlo los realizadores del estudio: "¡Todos necesitan un menor! Los cambios rápidos en la tecnología, la demografía y la globalización son tales que ninguna persona podría contar con los conocimientos o la experiencia necesarios para dirigir organizaciones efectivamente en el ambiente actual?. Por otro lado, como señalaban en su investigación, agregan que "el tiempo promedio de un CEO en el cargo está disminuyendo, y las expectativas de los interesados están aumentando: los nuevos CEO tienen cada vez menos tiempo para demostrar su valía para el trabajo y las juntas no quieren perder mucho tiempo reemplazando a un CEO ineficaz" y manifiestan que "algunas industrias son menos volátiles y algunas organizaciones tienen un enfoque y una clientela más locales o cuentan con menos regulaciones o regulaciones menos complejas en las que operar".

    A la hora de hablar los beneficios que puede tener el líder de una empresa con un mentor, los especialistas sostienen que, tanto en el costado personal como el liderazgo, la negociación y los problemas personales y frente a las áreas más enfocadas en la gestión, "el mentor los beneficias". Para confirmarlo, hablan sobre la encuesta y dicen: "Encuestamos a 45 CEO y miembros de la administración superior respecto a arreglos de tutelaje formal. Les preguntamos si trabajar con sus mentores aumentaba sus habilidades estratégicas y la mayoría estuvo de acuerdo (tomaban mejores decisiones (69%), mejoraba el desempeño de la empresa (71%) y eran más capaces de cumplir las expectativas de los interesados (76%). También les preguntamos si mentores ayudaban a mejorar la conducta de los CEO como líderes, con cosas como administrar mejores relaciones cruciales (82%), ganar confianza en el cargo (84%) y adquirir más competencia en el cargo más rápidamente (84%)". Por otro lado, Janasz sostiene que algunos CEO también "pueden retener a un instructor ejecutivo o de la vida para que los ayude en su crecimiento personal (por ejemplo, la concentración de la atención (mindfulness), el equilibrio entre trabajo y vida), además de un mentor que "ya haya estado ahí".

    Otra de las cuestiones que surgen alrededor de éste tema es quién debería pagarles a los mentores, si las empresas o los CEO de su propio bolsillo. Ante la pregunta, los profesores confirman que "la mayoría de los procesos de tutela no involucran el intercambio de dinero", pero sin embargo aseguran que, "hemos observado que los honorarios pagados tienen el efecto de priorizar las reuniones con el mentor para ambas partes. Cuando la empresa paga un mentor, demuestra su compromiso por el desarrollo de las habilidades y capacidades del CEO o de quién está a punto de convertirse en uno/a mediante varios mecanismos (de los cuales el tutelaje es sólo uno). Cuando es el CEO el que paga, quizás "hay más en juego" todavía". Por otra parte, los altos ejecutivos de Estados Unidos, revelan que un hecho interesante es que lo que descubrieron en las entrevistas "era bastante consistente en dos aspectos: primero, que los mentores habrían cumplido esta función para aquellos CEO incluso sin haber recibido una compensación; y segundo, que los alumnos consideraban el precio pagado como una miseria en relación con el valor derivado (especialmente cuando otras opciones ?como programas de desarrollo de gestión de seis semanas de duración? son insostenibles)".

    Consejos para su elección

    En el cierre de la entrevista, los académicos ofrecen los principales consejos sobre cómo elegir a un mentor: "Primero y principal, el alumno tiene que sentirse cómodo y confiar en el mentor. Si no hay confianza, el alumno sólo compartirá la historia que sienta que el mentor quiere escuchar en lugar de lo que sucedió realmente. En otras palabras, si un alumno sólo comparte los éxitos y los puntos fuertes (colocándose en la posición más positiva), ¿de qué vale la relación de tutelaje? El alumno necesita compartir los miedos, los fracasos y los puntos débiles, y sólo lo hará ?dada la visibilidad y la vulnerabilidad de la posición? cuando esté seguro/a de que se mantendrá la confidencialidad. Esto es mutuo, claro". Por otra parte, también recomiendan que el mentor "debe haber alineado experiencias sobre lo que su alumno busca o lo que le falta. Un CEO al que entrevistamos contó que trabajó durante la mayor parte de su carrera en los Balcanes, cuando le pidieron que encabezara la matriz en los países nórdicos. Él buscó dos mentores: uno con experiencia en telecomunicaciones y otro con amplia experiencia en lidiar con problemas de ética y la prensa en Suecia". Por último y como finalización, enfatizan otro aspecto a considerar y fundamental en la elección de un mentor que es "la necesidad de salir de la organización del alumno. Además, usted no preguntó "cuándo" se debería elegir un mentor? y nos gustaría sugerir "al principio y con frecuencia?. El tutelaje no está diseñado para emparchar un problema complejo o una crisis".

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